torsdag 10. mars 2011

Hvorfor er det så vanskelig? Et svar.

For ledere handler innovasjon om tre ting: hva skal man innovere, hvordan skal man innovere, og hvordan skal man kommersialisere innovasjonen. Om det er så enkelt, hvorfor er det da så vanskelig? Svaret er brutalt: Fordi ledere har feil fokus.

På mikroplan handler innovasjon om forandring. Det er sakens kjerne. Innovasjon handler ikke om hvordan selge noe nytt til kundene, men å forstå hvordan de kjøper noe nytt.

Fakta 1: Av 30.000 Amerikanske forbrukerprodukter i 2005 ble mellom 70 til 90 prosent trukket tilbake etter ett år. De var ingen suksess. Resultatene er i tråd med den akademiske forskningen.

Fakta 2: I følge den nylig fremlagte INNOVATION UNION SCOREBOARD 2010 rapporten er Norge på 19 plass. Løsningen på bedre rangering ligger mer i markedet enn i organisasjonen. At norske bedriftsledere kommer uforberedte til møter og dermed ødelegger for kommersialiseringen, slik Innovasjons Norge rapporterer, er bare trist. Slike problemstillinger er for styret og ikke forskere.

Fakta 3: Norge dumper fra sjette plass i 2007 til 16 plass i 2010 innen e-Government i følge rapporten ”Digitizing Public Services in Europe”. Dette skjer når man tar hensyn til brukervennlighet og kvalitet i grensesnittet med innbyggerne. Paradoksalt er Norge blant de fremste i spredning og bruk av teknologi, men en sinke innen utvikling av innovative løsninger i offentlig sektor.

Fra fagområdet ”behavioral economics” kjenner vi til tre hinder for adopsjon av innovasjoner: frykt for tap, eie effekten, og preferanse for status quo. Disse ble omtalt i tankedryppet ”Kunden: innovatørens forbannelse”, men skal kort gjengis her.

Frykt for tap (Fear of loss) ligger i det faktum at kundene undervurderer de fordelene innovasjonen tilbyr samtidig som de overvurderer nytten av den gamle løsningen. Bedriften på sin side overvurderer kundenes behov eller nytten av egen innovasjon. Forskjellen kan være 1:3 eller mer avhengig av hvilket produkt eller tjeneste det er snakk om.

Eie effekten (Endowment effect) går ut på at kundene har større glede og nytte av produkter som de allerede eier i forhold til en ny innovasjon de kan kjøpe eller leie. Kundene utvikler tidlig denne eie følelsen, bedre kjent som affeksjonsverdi.

Preferanse for status quo (Status quo bias) går ut på at kunder i utgangspunktet ikke ønsker å endre atferd eller vaner. Skal de det må fordelen ved forandringen være så overbevisende at det (mer enn) kompenserer for tapet ved det å endre atferd.

I sum har vi at de psykologiske gevinstene i forhold til de psykologiske tapene kan være 1:9 [(1:3)^2] – et formidabelt hinder med andre ord. Hva kan ledere som er avhengig av kontinuerlig forbedring og innovasjon gjøre for å overkomme eller redusere effekten av hindrene? Svaret er ikke åpenbart. Inspirert av økonomisk teori og konsument psykologi utvikler vi nå en teoretisk modell for adopsjon av en ny livsstil (forandring) som vi skal teste empirisk. Den interesserte leser kan kontakte meg for en gjennomgang av modellen.

Sluttresultatet av dette arbeidet som er en del av forskningsprosjektet "Verdi-drevet tjenesteinnovasjon" finansiert av Norges Forskningsråd og Accenture, kommer til å bli presentert i to artikler: ”Sustaining a Sustainable Lifestyle: A structural Approach” og “Sustaining a Sustainable Lifestyle: A Choice Modeling Approach”.

I påvente av dette kan jeg gjengi fem håndfaste ting ledere kan tenke på med hensyn til innovasjoner for å overkomme kjøps/adopsjonsvegring (Everett Rogers 1983).

Advantage: Innovasjonen må være overlegen i forhold til andre veldefinerte alternativer.
Compatability: innovasjonen må være konsistent med etablert livsstil og kunnskap. Minst mulig forandring.
Complexity: Er innovasjonen lett å forstå og kommunisere? Er fordelene tydelige og reelle?
Riskiness: Er det noen forutsigbare negative økonomiske eller psykologiske kostnader forbundet med adopsjon av innovasjonen
Divisibility: Kan kunden adoptere litt og litt eller må man adoptere hele løsningen med en gang?

Innovasjon er mindre risikofylt når man fokuserer på kundens behov og forstår dennes kjøpssituasjon og avveininger. Da kan man få Innovasjons rulletten til å svinge i bedriftens favør: øke sannsynligheten for Innovasjonssuksess. Når man henfaller til innovasjon i isolasjon med interne eksperter, åpner man opp for et større sjansespill: innovasjonsflopp eller 2x Innovasjonsrulett.

Veien videre: Vi må forstå bedre hvilke faktorer som virker inn på kundenes endelige valg om å adoptere en innovasjon. Vi må forstå bedre hvilke avveininger de foretar i beslutningsøyeblikket og hvordan dette varierer mellom ulike kundegrupper. En ting er sikkert: uten kunder har firmaet ingen omsetning, ingen lønnsomhet og ingen verdi.

Ingen kommentarer: