Fra Aftenposten Debatt 4 mai 2009
En 360 graders skanning av media i og utenfor Norge gir et entydig bilde: Vi er i en resesjon. Ulike regjeringer arbeider for å få hjulene i gang igjen. Mens bedriftene kutter ned, tilpasser husholdningene sitt konsum. Bildet er dystert. Fra et innovasjonsperspektiv ønsker jeg krisen velkommen.
Det gamle uttrykket ”Nød lærer naken kvinne å spinne” er egentlig en hyllest til kvinnelig innovasjon. Når alt virker håpløst og nøden banker på, tvinges man til å tenke annerledes – ikke bare litt, men veldig annerledes. I dagens krise er det ikke behovene for varer og tjenester som er borte – det er bare etterspørselen som er sterkt redusert. For aviser har vi at behovet for nyheter og annonseplass ikke er borte – det tar bare en annen form. Det samme er det med transport, reiser, CD’er, og underholdning. For eksempel er nano-reiser blitt en ny ferieform.
Utfordringen er å finne nye måter å kanalisere behovene over i etterspørsel. Det er her bedriftene bør legge sin kreativitet. Jeg vil våge den påstand at hadde bedriftslederne vært halvparten så kreativ i markedet som de er i jakten på kostnadskutt, ville omfanget av krisen vært mindre. Kostnader kan man kutte til et visst punkt – null. Etter det er det ingenting å hente. La meg gi ett eksempel. I følge The Economist er det å leie en konteiner med varer fra Sør-Kina til Europa priset til $0,0. Sommeren 2007 kostet det $1400. Selv med den lave prisen er etterspørselen dempet.
Fra USA har vi tall som viser at produktiviteten er svært høy tiltross for krisen. Forklaringen ligger i en rask og massiv nedbemanning. I tillegg kuttes ofte kostnadene etter ostehøvel prinsippet – minus 10 prosent over alt. Erfaringen har vist at mange av kostnadskuttene har rammet kundene i neste periode – noe som har sendt en rekke selskaper inn i en dødsspiral av kostnadskutt – inntektsfall. Det er her krisen kan lære ledere noe nytt – innovasjon i hvordan de leverer verdier til sine kunder.
I vår prisbelønte artikkel ”Customer service: does it matter?” viste vi at kundeservice er ett av de siste områdene man bør kutte. Årsaken er at dette ikke er en kostnad, men en investering i markedsaktiva – tilfredshet, attraktivitet og lojalitet. Det er hyggelig å se at i siste nummer av Business Week får oppslaget ”Kundeservice i en krympende økonomi” forsiden.
Når etterspørselen synker handler det om å ta vare på de kundene man har. Utfordringen ligger i å finne løsninger som bringer ned kostnadene uten at kundene merker det. Lettere sagt enn gjort? Nei! Ved å samle innkjøpsmakt kan man forhandle større partier til lavere priser. Ved å samlokalisere kan man bringe ned kontorleiekostnadene. Ved å krysstrene personalet kan man få større fleksibilitet. Ved å overføre administrasjonspersonale til kundefronten eller kundeservice fremfor å si opp, kan man styrke kunderelasjonene. De virkelig smarte benytter teknologi for å differensiere sin kundeservice slik at de lojale og lønnsomme kundene blir tilgodesett.
Man skal ikke glemme at det er et liv etter krisen. Kostnadskutt man gjør under krisen kan være svært bestemmende for hva man kan gjøre etter krisen. Selv om en rekke studier viser at kundenes hukommelse er overraskende kort, vil de i den nåværende perioden kunne etablere andre handlevaner – vaner som ekskluderer dem som kuttet for mye i kunderelaterte kostnader. For disse faller bunnen ut.
lørdag 21. februar 2009
tirsdag 17. februar 2009
Hva kan vi lære av ICA?
Fra Økonomisk rapport 3/2009
og Aftenposten 16 April 2009
Noe er på gang innen matvaresektoren. I store annonser forteller RIMI oss at noe skjer. På det ytre forandres logoen. På det indre skal vi få en innredning som gjør opplevelsen kjappere og enklere. I sum skal vi få en handleopplevelse som er mindre kjedelig. Spørsmålet mitt er om det er mulig og om en ansiktsløftning vil være tilstrekkelig?
I Norge er ICA og REMA det strategi professor Michael E. Porter ved Harvard Business School, kaller kostnadsledere - ”Det enkleste er det billigste”, ”Alltid lave priser”. Det handler om å drive ut alle unødvendige drifts og administrasjonskostnader uten at minimumskravet til kvalitet berøres. Stort volum gange et greit dekningsbidrag skal gi fortjeneste. En rask titt på Norges rikeste personer forteller oss at formelen har fungert. Etter min mening er de aller fleste andre matvarekonseptene variasjoner over samme tema: lave(ere) priser. Kundenes reaksjoner uteblir ikke. Debatten om en forflating av det norske matvaretilbudet med ensidig fokus på pris er ikke ny. I følge data fra forskningsprogrammet Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI (NKB) er kundenes tilfredshet med sektoren definert som likegyldig. Det er kun tre konsepter som står ut fra mengden: OBS, Mega og Meny som alle har tilfredshetsscores på vel 75 (skala 0 – 100) – noe som er sært bra.
I et oppslag i Dagens Næringsliv 19 februar hevder ledelsen i ICA at ”Norge har vært en skuffelse”. Jeg vil tillate meg å si ”i like måte”. I disse dager foretar RIMI en ansiktsløftning i et tungt marked. Det er interessant. Det kan være mange forklaringer på det. En kan være at de ser forbi nåværende finanskrise og forbereder seg på neste oppgangsbølge som vil komme i slutten av 2009 eller tidlig 2010. Når oppgangen kommer vil de være klar med et nytt konsept som vil kunne stjele markedsandeler fra de andre. Et annet argument kan være å finne i kundenes tilfredshet med RIMI. Mens kundetilfredsheten for RIMI var 61,3 i 2008 oppnådde deres nærmeste konkurrent REMA 66,3 – noe som er vesentlig høyere (Kilde NKB 2008). Ser vi på endringen fra 2007 til 2008 fremkommer noe interessant. Mens RIMI er på samme nivå faller REMA med 4 prosent poeng i kundetilfredshet. Ikke bare det. Ser vi på sannsynligheten for at kundene vil handle igjen som uttrykk for lojalitet, er RIMI tilnærmet uendret mens REMA stuper med ca syv prosentpoeng til 84,1 i samme periode. RIMIs ansiktsløftning kan derfor være et strategisk motangrep mot en konkurrent som glipper i bakkene. Det tredje argumentet for RIMIs pågående ansiktsløftning kan være å finne i ICAs egne regnskaper. Her har det vært et samlet tap på minus 715 millioner siden 2006, en reduksjon på ca 60 butikker og fall i markedsandelen. Dette er ikke unaturlig for en aktør som i alle sine butikkonsepter (Maxi, ICA Nær, ICA Super og RIMI) ligger farlige nærme grensen for hva vi definerer som misfornøyde kunder. Pt virker det som om at ICA ikke bare har likegyldige, men der er også ulønnsomme kunder. I et slikt scenario er ledelsen tvunget til å gjøre noe nytt og annerledes.
Uavhengig av motivasjon – er logo og interiørendring tilstrekkelig? Jeg tror ikke det. REMA har annonsert nye konsepter allerede – noe som vil lede til en utvanning av den effekten RIMI hadde håpet på. I tillegg har RIMIs sentrale ledelse av de andre ICA-konseptene (Maxi, Super og Nær) vist at de ikke evner å tilføre disse spesielt mye energi som kundene verdsetter. Også for disse befinner kundetilfredsheten seg i den kritiske enden av tilfredshetsskalaen. Den tredje grunnen ligger i selskapsstrategien. En kostnadsleder arbeider for å ha de laveste kostnadene. Å satse på kundeservice og kompetanse passer ikke med dette konseptet hvor varene skal rett inn i og ut av en butikk. Kan man så tenke seg en reposisjonering av RIMI konseptet på linje med Meny, OBS og Mega? Jeg tror ikke det vil være mulig innenfor den tidsrammen som ICA-ledelsen må operere (to til tre år). Har ICA-ledelsen kommet dit hen med RIMI at de er fanget av sitt eget spill: for lite for sent?
Om ikke ICA ledelsen lykkes i sin tredje ansiktsløftning av RIMI går det kanskje som Harvard-professor Michael E. Porter predikerer: i et lite geografisk område er det ikke rom for at to like bedrifter forfølger den samme strategien. Likheten fremkommer ikke bare i forretningskonseptene, men også i navnene. RIMIS ”makeover” kan dermed fort bli at de tar på seg REMA-uniformen eller at ICA for femte gang på like mange år får en ansiktsløftning i ledelsen. Man skal vokte seg for å spå, men jeg ville tro at å selge RIMI til REMA ville være den mest rasjonelle beslutningen. REMA synes å ha vunnet slaget om de billigste varene gjennom sitt konsept: det enkleste er det billigste! Videre har REMA et eierskap som er langsiktig med troverdighet innen detaljhandel. Franchisekonseptet er basert på en stram kultur som setter butikkene i fokus. Mens varer, priser og konsepter kan kopieres, er det vanskeligere å kopierer organisasjonskulturer. Oppsummert kan vi dermed si at mens RIMI driver med ansiktsløftning for å gjøre seg mer attraktiv i markedet, vil REMA hevde at skjønnheten kommer innen i fra! De som har vært i en relasjon over flere år vet hva jeg snakker om.
og Aftenposten 16 April 2009
Noe er på gang innen matvaresektoren. I store annonser forteller RIMI oss at noe skjer. På det ytre forandres logoen. På det indre skal vi få en innredning som gjør opplevelsen kjappere og enklere. I sum skal vi få en handleopplevelse som er mindre kjedelig. Spørsmålet mitt er om det er mulig og om en ansiktsløftning vil være tilstrekkelig?
I Norge er ICA og REMA det strategi professor Michael E. Porter ved Harvard Business School, kaller kostnadsledere - ”Det enkleste er det billigste”, ”Alltid lave priser”. Det handler om å drive ut alle unødvendige drifts og administrasjonskostnader uten at minimumskravet til kvalitet berøres. Stort volum gange et greit dekningsbidrag skal gi fortjeneste. En rask titt på Norges rikeste personer forteller oss at formelen har fungert. Etter min mening er de aller fleste andre matvarekonseptene variasjoner over samme tema: lave(ere) priser. Kundenes reaksjoner uteblir ikke. Debatten om en forflating av det norske matvaretilbudet med ensidig fokus på pris er ikke ny. I følge data fra forskningsprogrammet Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI (NKB) er kundenes tilfredshet med sektoren definert som likegyldig. Det er kun tre konsepter som står ut fra mengden: OBS, Mega og Meny som alle har tilfredshetsscores på vel 75 (skala 0 – 100) – noe som er sært bra.
I et oppslag i Dagens Næringsliv 19 februar hevder ledelsen i ICA at ”Norge har vært en skuffelse”. Jeg vil tillate meg å si ”i like måte”. I disse dager foretar RIMI en ansiktsløftning i et tungt marked. Det er interessant. Det kan være mange forklaringer på det. En kan være at de ser forbi nåværende finanskrise og forbereder seg på neste oppgangsbølge som vil komme i slutten av 2009 eller tidlig 2010. Når oppgangen kommer vil de være klar med et nytt konsept som vil kunne stjele markedsandeler fra de andre. Et annet argument kan være å finne i kundenes tilfredshet med RIMI. Mens kundetilfredsheten for RIMI var 61,3 i 2008 oppnådde deres nærmeste konkurrent REMA 66,3 – noe som er vesentlig høyere (Kilde NKB 2008). Ser vi på endringen fra 2007 til 2008 fremkommer noe interessant. Mens RIMI er på samme nivå faller REMA med 4 prosent poeng i kundetilfredshet. Ikke bare det. Ser vi på sannsynligheten for at kundene vil handle igjen som uttrykk for lojalitet, er RIMI tilnærmet uendret mens REMA stuper med ca syv prosentpoeng til 84,1 i samme periode. RIMIs ansiktsløftning kan derfor være et strategisk motangrep mot en konkurrent som glipper i bakkene. Det tredje argumentet for RIMIs pågående ansiktsløftning kan være å finne i ICAs egne regnskaper. Her har det vært et samlet tap på minus 715 millioner siden 2006, en reduksjon på ca 60 butikker og fall i markedsandelen. Dette er ikke unaturlig for en aktør som i alle sine butikkonsepter (Maxi, ICA Nær, ICA Super og RIMI) ligger farlige nærme grensen for hva vi definerer som misfornøyde kunder. Pt virker det som om at ICA ikke bare har likegyldige, men der er også ulønnsomme kunder. I et slikt scenario er ledelsen tvunget til å gjøre noe nytt og annerledes.
Uavhengig av motivasjon – er logo og interiørendring tilstrekkelig? Jeg tror ikke det. REMA har annonsert nye konsepter allerede – noe som vil lede til en utvanning av den effekten RIMI hadde håpet på. I tillegg har RIMIs sentrale ledelse av de andre ICA-konseptene (Maxi, Super og Nær) vist at de ikke evner å tilføre disse spesielt mye energi som kundene verdsetter. Også for disse befinner kundetilfredsheten seg i den kritiske enden av tilfredshetsskalaen. Den tredje grunnen ligger i selskapsstrategien. En kostnadsleder arbeider for å ha de laveste kostnadene. Å satse på kundeservice og kompetanse passer ikke med dette konseptet hvor varene skal rett inn i og ut av en butikk. Kan man så tenke seg en reposisjonering av RIMI konseptet på linje med Meny, OBS og Mega? Jeg tror ikke det vil være mulig innenfor den tidsrammen som ICA-ledelsen må operere (to til tre år). Har ICA-ledelsen kommet dit hen med RIMI at de er fanget av sitt eget spill: for lite for sent?
Om ikke ICA ledelsen lykkes i sin tredje ansiktsløftning av RIMI går det kanskje som Harvard-professor Michael E. Porter predikerer: i et lite geografisk område er det ikke rom for at to like bedrifter forfølger den samme strategien. Likheten fremkommer ikke bare i forretningskonseptene, men også i navnene. RIMIS ”makeover” kan dermed fort bli at de tar på seg REMA-uniformen eller at ICA for femte gang på like mange år får en ansiktsløftning i ledelsen. Man skal vokte seg for å spå, men jeg ville tro at å selge RIMI til REMA ville være den mest rasjonelle beslutningen. REMA synes å ha vunnet slaget om de billigste varene gjennom sitt konsept: det enkleste er det billigste! Videre har REMA et eierskap som er langsiktig med troverdighet innen detaljhandel. Franchisekonseptet er basert på en stram kultur som setter butikkene i fokus. Mens varer, priser og konsepter kan kopieres, er det vanskeligere å kopierer organisasjonskulturer. Oppsummert kan vi dermed si at mens RIMI driver med ansiktsløftning for å gjøre seg mer attraktiv i markedet, vil REMA hevde at skjønnheten kommer innen i fra! De som har vært i en relasjon over flere år vet hva jeg snakker om.
torsdag 12. februar 2009
SAS igjen
SAS på respirator?
Thomas Midteide, Kommunikasjonsdirektør i SAS Norge, finner i Aftenposten 12 februar min kommentar om at SAS er på vei inn for landing (Aftenposten 9 februar) problematisk. Han mener at SAS ikke er koblet på noen respirator som jeg ga uttykk for. Jeg mener at uten de siste grepene som ble annonsert på SAS' pressekonferanse 3 februar (ny organisasjonemodell, 3000 oppsagte og 6 milliarder kroner i ny kapital fra eierne), hadde SAS vært erklært død og dermed ikke blitt tilkoblet noen respirator i det hele tatt.
Fra forskningen vet vi at det er en sterk sammenheng mellom kundetilfredshet, Tobins q og firmaverdi. SAS’ aksjekursutvikling har fulgt samme mønster som deres kundetilfredshetsdata fra forskningsprosjektet Norsk Kundebarometer (NKB) ved BI – rett sørover.
Våre NKB-observasjoner viser at når vi sammenligner SAS Norge med andre bransjer og selskaper (og ikke bare innad i bransjen), er SAS blant de minst likte av de om lag 200 målte selskapene.
Fra forskningen vet vi at høyfrekvente brukere er vesentlig mer fornøyd enn lavfrekvente brukere. Berg-Hansen undersøkelsen blant forretningsreisende er derfor misvisende.
Effekten av SAS-tiltakene (kostandskutt, redusert kapasitet, økte priser) vil vise seg i neste offentliggjøring av NKB-resultatene 5. mai. Jeg håper intenst jeg tar feil. I mellomtiden sitter vi alle ved sykesengen og håper at SAS blir så frisk at vi kan koble fra respiratoren for godt.
Thomas Midteide, Kommunikasjonsdirektør i SAS Norge, finner i Aftenposten 12 februar min kommentar om at SAS er på vei inn for landing (Aftenposten 9 februar) problematisk. Han mener at SAS ikke er koblet på noen respirator som jeg ga uttykk for. Jeg mener at uten de siste grepene som ble annonsert på SAS' pressekonferanse 3 februar (ny organisasjonemodell, 3000 oppsagte og 6 milliarder kroner i ny kapital fra eierne), hadde SAS vært erklært død og dermed ikke blitt tilkoblet noen respirator i det hele tatt.
Fra forskningen vet vi at det er en sterk sammenheng mellom kundetilfredshet, Tobins q og firmaverdi. SAS’ aksjekursutvikling har fulgt samme mønster som deres kundetilfredshetsdata fra forskningsprosjektet Norsk Kundebarometer (NKB) ved BI – rett sørover.
Våre NKB-observasjoner viser at når vi sammenligner SAS Norge med andre bransjer og selskaper (og ikke bare innad i bransjen), er SAS blant de minst likte av de om lag 200 målte selskapene.
Fra forskningen vet vi at høyfrekvente brukere er vesentlig mer fornøyd enn lavfrekvente brukere. Berg-Hansen undersøkelsen blant forretningsreisende er derfor misvisende.
Effekten av SAS-tiltakene (kostandskutt, redusert kapasitet, økte priser) vil vise seg i neste offentliggjøring av NKB-resultatene 5. mai. Jeg håper intenst jeg tar feil. I mellomtiden sitter vi alle ved sykesengen og håper at SAS blir så frisk at vi kan koble fra respiratoren for godt.
torsdag 5. februar 2009
2009 fra et markedsføringsståsted
Fra Økonomisk Rapport nr 1 2009
Vi er inne i en krisetid. Uavhengig av tre gode nyheter denne uken – boligprisene opp 4,9%, godt desember og januar salg i detaljhandelen, og rentenedsettelse – er det ingen grunn til å glede seg. Jeg tror vi skal se på dette på samme måte som finansfolk ser på midlertidige økninger i aksjemarkedet i et nedadgående marked: Dead cat bouncing! Slipper du en død katt fra 10 etasje vil den alltid sprette litt opp igjen når den treffer bakken. Det er all grunn til å være bekymret. Jeg skal kort grunngi hvorfor før jeg skisserer noen markedstiltak for å overleve dette året og årene som kommer.
USA er den største økonomien i verden. Utviklingen i den Amerikanske økonomien og husholdningenes tilpasning vil være starten på tidsjustert fossefallseffekt verden over. Derfor er det viktig å få med seg utviklingen i sentrale faktorer som angår husholdningene.
• Aksjeindeksen Dow Jones er svært lav og nedadgående. Dette er viktig fordi en rekke husholdninger har sine sparepenger knyttet til fonds som nå er mindre verdt.
• Antall tvangssalg av hus stiger. Det er viktig da det symboliserer den økonomiske situasjonen
• Arbeidsledigheten stiger. Uten lønn ingen evne til å betale regninger.
• The Consumer Confidence Index viser at husholdningenes forventninger for de neste 6 måneder er lav og nedadgående
I sum et nokså nedslående bilde, men hva betyr det for business?
Nobelspris vinner i økonomi, Chicago-professor Milton Friedman ga grunnlaget for det som er kalt ”Den permanente Innteksthypotesen”. Husholdningens formue som grunnlag for konsum og investeringer er ikke bestemt ut i fra hva de har i dag, men hva de forventer at de vil ha i fremtiden.
I sum har vi da at husholdningene verden over pga globaliseringen, føler seg fattig. Stadig flere planlegger for vanskelige tider og setter seg i sine økonomiske livbåter og drikker vannet sakte. De prioriterer, reduserer og minimerer sitt konsum. Dette vvil naturlig velte bakover i bedriftsmarkedene som en domino effekt.
Det er et lyspunkt at den Amerikanske kundetilfredshetsindeksen i siste måling flatet ut – trenden nedover er kanskje brutt. Dette skulle tilsi en vekst i konsumet i løpet av året.
Med dette som bakteppe ser jeg følgende scenarie for Norge:
• Fortsatt nedgang frem mot 2-3 kvartal før krisepakkene begynner å virke.
• Forsterkede positive signaler fra børs og eiendom vil bli tydeligere i 2-3 kvartal
• Dette vil gradvis endre husholdningenes syn på fremtiden og de vil tørre å øke konsumet/investeringene i løpet av 3-4 kvartal
• Bedriftene vil plukke opp dette og justere sine prognoser og kapasitet for siste halvdel av 09
• En tiltakende oppgang i 4 kvartal 09/1 kvartal 10.
Den utfordringen ledere står ovenfor er: hvilke grep kan jeg gjøre i dag som redder bunnlinjen uten å ødelegge den fremtidige topplinjen?
Når det gjelder de ulike krisepakkene den RødGrønne regjeringen lanserer, er jeg både enig og uenig. Jeg er enig fordi jeg tror på mot-konjunktur politikk. Jeg er uenig fordi slik pakkene er konstruert kan utsetter behovet for strukturelle endringer i næringslivet ( ref 800 millioner til SAS). Det er i dårlige tider at ekte lederskap utvises. I oppgangstider er det rom for de fleste.
Hva er det så som kjennetegner en fremragende servicebedrift? Det er i prinsippet tre faktorer:
• Et visjonært lederskap som ovenfor sine kunder gir et attraktivt serviceløfte
• Et visjonært lederskap som organiserer virksomheten slik at de ansatte kan muliggjøre levering av serviceløftet
• Ansatte som er rekruttert og trent til å levere serviceløftet slik kundene forventer det.
I sum vil de ansatte etterlate et inntrykk hos kundene som er med på å gi innhold til merkevaren. Teknologi brukes aggressivt på tre måter
• Gode systemer for drift, planlegging, styring og kontroll
• God selvbetjeningsteknologi for kundene
• God muliggjøringsteknologi for de ansatte
Dagens kunder har ofte mindre tid enn penger. De ønsker derfor å maksimere ”retur on time”. Spørsmålet de stiller seg er: hvilken bedrift skal jeg ha et nærmere forhold til (relasjon) slik at jeg får mest mulig igjen for investert tid? Bedrifter som svarer på dette spørsmålet gjennom å gjøre all kontakt med firmaet mest mulig effektivt, vil vinne kundenes gunst. I dette bildet er for eksempel kundeservice i butikken eller på Nettet kritisk. Når jeg søker informasjon før kjøp, hvor kan jeg lære mest slik at når jeg velger så velger jeg riktig. Alle leverandører vet at pris er viktig for kundene. Hvorfor ikke på din hjemmeside lage en sammenligningsfunksjon så slipper kundene å gjøre dette selv. Gjør kundeservice til en svær greie – både i butikken og på nettet. Er produktet eller tjeneste din slik at det oppstår naturlig kontaktbehov etter kjøp, gjør deg selv tilgjengelig. På hjemmesiden må det klart fremgå hvem som er ansvarlig for hva og at man lett kan kontakte disse. Tenk på formaet som en som besitter et sett av ressurser som ved integrasjon med kundenes ressurser kan gi synergieffekter. Apple kjører det jeg mener er en kundeunnvikende service strategi. Det er tilnærmet umulig å få kontakt med dem etter at du har kjøpt på Nettet. Toyota kjører det jeg mener er en kundeintegrasjonsstrategi. Her er det svært lett å få kontakt etter at du har kjøpt. Apple gjør det godt på design. Toyota gjør det godt på både design og service. Jeg vet hvilken aksje jeg ville kjøpt!
Et visjonært lederskap evner å trekke opp retningen for selskapet. Skape forutsigbarhet for den enkelte. I tillegg evner de å sette de ansatte i sentrum. Stanford-professor Jeff Pfeffer sier at ledere som neglisjerer de ansatte, leter etter konkurransefortrinn på alle de gale stedene. Vellykkede servicebedrifter har derfor en visjon og en hensikt for sin virksomhet som de ansatte finner fascinerende. De blir motivert av å være med på noe som er større enn bare tjene penger. vellykkede bedrifter klarer å uttrykke bedriftens kjerneverdier – verdier (for eksempel innovasjon, samfunnsansvar) som aldri forandrer seg uavhengig av forretningsklima. Til slutt definerer de store hårete mål for virksomhet – mål som vil kreve betydelig innsats for å komme i nærheten av.
Kombinasjonene av visjon, kjerneverdier og hårete mål tenner de ansatte. Dette er en energi de tar med seg i møtet med kundene – noe kundene verdsetter. Den Amerikanske kaffekjeden Starbucks har i stor grad lykkes med dette. I sine annonser fremhever de ofte at de er kjent for god kaffe, men at det er de ansatte som gjør dem berømt!
Det er nettopp i møtet med kundene verdier skapes – ikke i administrasjonen. Vær derfor varsom med hvilke kostnader du kutter i. De som treffer kundene skal du i størst mulig grad unngå å kutte. Husk det er et liv etter krisen. De grepene som nå gjøres vil bli lagt merke til av kundene. Kundene er det eneste stedet hvor bedrifter får sin kontantstrøm fra.
Vi er inne i en krisetid. Uavhengig av tre gode nyheter denne uken – boligprisene opp 4,9%, godt desember og januar salg i detaljhandelen, og rentenedsettelse – er det ingen grunn til å glede seg. Jeg tror vi skal se på dette på samme måte som finansfolk ser på midlertidige økninger i aksjemarkedet i et nedadgående marked: Dead cat bouncing! Slipper du en død katt fra 10 etasje vil den alltid sprette litt opp igjen når den treffer bakken. Det er all grunn til å være bekymret. Jeg skal kort grunngi hvorfor før jeg skisserer noen markedstiltak for å overleve dette året og årene som kommer.
USA er den største økonomien i verden. Utviklingen i den Amerikanske økonomien og husholdningenes tilpasning vil være starten på tidsjustert fossefallseffekt verden over. Derfor er det viktig å få med seg utviklingen i sentrale faktorer som angår husholdningene.
• Aksjeindeksen Dow Jones er svært lav og nedadgående. Dette er viktig fordi en rekke husholdninger har sine sparepenger knyttet til fonds som nå er mindre verdt.
• Antall tvangssalg av hus stiger. Det er viktig da det symboliserer den økonomiske situasjonen
• Arbeidsledigheten stiger. Uten lønn ingen evne til å betale regninger.
• The Consumer Confidence Index viser at husholdningenes forventninger for de neste 6 måneder er lav og nedadgående
I sum et nokså nedslående bilde, men hva betyr det for business?
Nobelspris vinner i økonomi, Chicago-professor Milton Friedman ga grunnlaget for det som er kalt ”Den permanente Innteksthypotesen”. Husholdningens formue som grunnlag for konsum og investeringer er ikke bestemt ut i fra hva de har i dag, men hva de forventer at de vil ha i fremtiden.
I sum har vi da at husholdningene verden over pga globaliseringen, føler seg fattig. Stadig flere planlegger for vanskelige tider og setter seg i sine økonomiske livbåter og drikker vannet sakte. De prioriterer, reduserer og minimerer sitt konsum. Dette vvil naturlig velte bakover i bedriftsmarkedene som en domino effekt.
Det er et lyspunkt at den Amerikanske kundetilfredshetsindeksen i siste måling flatet ut – trenden nedover er kanskje brutt. Dette skulle tilsi en vekst i konsumet i løpet av året.
Med dette som bakteppe ser jeg følgende scenarie for Norge:
• Fortsatt nedgang frem mot 2-3 kvartal før krisepakkene begynner å virke.
• Forsterkede positive signaler fra børs og eiendom vil bli tydeligere i 2-3 kvartal
• Dette vil gradvis endre husholdningenes syn på fremtiden og de vil tørre å øke konsumet/investeringene i løpet av 3-4 kvartal
• Bedriftene vil plukke opp dette og justere sine prognoser og kapasitet for siste halvdel av 09
• En tiltakende oppgang i 4 kvartal 09/1 kvartal 10.
Den utfordringen ledere står ovenfor er: hvilke grep kan jeg gjøre i dag som redder bunnlinjen uten å ødelegge den fremtidige topplinjen?
Når det gjelder de ulike krisepakkene den RødGrønne regjeringen lanserer, er jeg både enig og uenig. Jeg er enig fordi jeg tror på mot-konjunktur politikk. Jeg er uenig fordi slik pakkene er konstruert kan utsetter behovet for strukturelle endringer i næringslivet ( ref 800 millioner til SAS). Det er i dårlige tider at ekte lederskap utvises. I oppgangstider er det rom for de fleste.
Hva er det så som kjennetegner en fremragende servicebedrift? Det er i prinsippet tre faktorer:
• Et visjonært lederskap som ovenfor sine kunder gir et attraktivt serviceløfte
• Et visjonært lederskap som organiserer virksomheten slik at de ansatte kan muliggjøre levering av serviceløftet
• Ansatte som er rekruttert og trent til å levere serviceløftet slik kundene forventer det.
I sum vil de ansatte etterlate et inntrykk hos kundene som er med på å gi innhold til merkevaren. Teknologi brukes aggressivt på tre måter
• Gode systemer for drift, planlegging, styring og kontroll
• God selvbetjeningsteknologi for kundene
• God muliggjøringsteknologi for de ansatte
Dagens kunder har ofte mindre tid enn penger. De ønsker derfor å maksimere ”retur on time”. Spørsmålet de stiller seg er: hvilken bedrift skal jeg ha et nærmere forhold til (relasjon) slik at jeg får mest mulig igjen for investert tid? Bedrifter som svarer på dette spørsmålet gjennom å gjøre all kontakt med firmaet mest mulig effektivt, vil vinne kundenes gunst. I dette bildet er for eksempel kundeservice i butikken eller på Nettet kritisk. Når jeg søker informasjon før kjøp, hvor kan jeg lære mest slik at når jeg velger så velger jeg riktig. Alle leverandører vet at pris er viktig for kundene. Hvorfor ikke på din hjemmeside lage en sammenligningsfunksjon så slipper kundene å gjøre dette selv. Gjør kundeservice til en svær greie – både i butikken og på nettet. Er produktet eller tjeneste din slik at det oppstår naturlig kontaktbehov etter kjøp, gjør deg selv tilgjengelig. På hjemmesiden må det klart fremgå hvem som er ansvarlig for hva og at man lett kan kontakte disse. Tenk på formaet som en som besitter et sett av ressurser som ved integrasjon med kundenes ressurser kan gi synergieffekter. Apple kjører det jeg mener er en kundeunnvikende service strategi. Det er tilnærmet umulig å få kontakt med dem etter at du har kjøpt på Nettet. Toyota kjører det jeg mener er en kundeintegrasjonsstrategi. Her er det svært lett å få kontakt etter at du har kjøpt. Apple gjør det godt på design. Toyota gjør det godt på både design og service. Jeg vet hvilken aksje jeg ville kjøpt!
Et visjonært lederskap evner å trekke opp retningen for selskapet. Skape forutsigbarhet for den enkelte. I tillegg evner de å sette de ansatte i sentrum. Stanford-professor Jeff Pfeffer sier at ledere som neglisjerer de ansatte, leter etter konkurransefortrinn på alle de gale stedene. Vellykkede servicebedrifter har derfor en visjon og en hensikt for sin virksomhet som de ansatte finner fascinerende. De blir motivert av å være med på noe som er større enn bare tjene penger. vellykkede bedrifter klarer å uttrykke bedriftens kjerneverdier – verdier (for eksempel innovasjon, samfunnsansvar) som aldri forandrer seg uavhengig av forretningsklima. Til slutt definerer de store hårete mål for virksomhet – mål som vil kreve betydelig innsats for å komme i nærheten av.
Kombinasjonene av visjon, kjerneverdier og hårete mål tenner de ansatte. Dette er en energi de tar med seg i møtet med kundene – noe kundene verdsetter. Den Amerikanske kaffekjeden Starbucks har i stor grad lykkes med dette. I sine annonser fremhever de ofte at de er kjent for god kaffe, men at det er de ansatte som gjør dem berømt!
Det er nettopp i møtet med kundene verdier skapes – ikke i administrasjonen. Vær derfor varsom med hvilke kostnader du kutter i. De som treffer kundene skal du i størst mulig grad unngå å kutte. Husk det er et liv etter krisen. De grepene som nå gjøres vil bli lagt merke til av kundene. Kundene er det eneste stedet hvor bedrifter får sin kontantstrøm fra.
SAS: en trist historie
Går SAS inn for landing?
Fra Aftenposten 9 februar 2009.
SAS' pressekonferansen 3 februar avdekket en ny forretningsmodell , 3000 færre ansatte og et stort behov for ny kapital. For et stolt selskap som fløy høyt på pyramidene, er dette en trist erkjennelse. Hvordan kan vi forstå SAS vandring fra å kjøpe selskaper og satse globalt til å selge selskaper og satse lokalt?
Det finnes ikke noen enkel forklaring, men to fenomener stikker seg frem. Først hadde vi de strukturelle endringene som skjedde da billigselskapene fikk luft under vingene. I USA hadde vi South West Airline. I Europa fikk vi Ryan air. Felles for begge var at de drev frem et sett av nye løsninger for et reisevillig publikum – noe som presset de etablerte høypris –høyservice selskapene til å totalrenovere sine forretningsmodeller. SAS har slitt voldsomt i denne transformasjonen. Dette skyltes ikke bare dårlig ledelse, men også en kulturell reorientering for de ansatte. En ting er å være rekruttert og trent for et full-service konsept, noe annet er å jobbe for et lav-pris selskap. Historien vil vise at de ansatte viste sen tilpasningsevne og ble for lenge hengende igjen i det gamle paradigme. Kunne ledelsen ha påskyndet prosessen? Fagforeningene var heller ikke direkte pådrivere i omstillingen. Mens ledelsen brukte mye tid på interne konflikter utviklet konkurrentene seg videre til de nye markedskravene. SAS ble hengende etter.
Det andre trekket som kan forklare SAS forestående landing som selvstendig selskap er deres gradvise refokusering fra kundene til de ansatt – noe som ledet til at energien gikk ut av kundekontakten. De organisatoriske kampene som har pågått over lang tid har rammet kundene på en utilbørlig måte. Reaksjonene har ikke uteblitt. I utallige TV-innslag har svært misfornøyde kunder fremført sin harnisk over SAS. Sånt etterlater et inntrykk ikke bare hos de rammede, men også ovenfor andre som planlegger neste reise. For stadig flere kunder falt SAS ut som et reelt alternativ når de skulle velge neste reise. Når inntektene fra kundene faller fortere enn kostnadene må man ende opp i et gigantisk underskudd. Gjennom Norsk Kundebarometer ved BI har vi sett hvordan kundenes tilfredshet med selskapet har gått mot stadig lavere verdier. I 2002 var kundetilfredsheten 65,1 og lojaliteten 72,2. I 2008 var de samme tallene henholdsvis 57,2 og 83,2. Økningen i lojalitet skyltes at de kundene som er igjen ikke har reelle alternativer. I et effektivt reisemarked med reelle alternativer kan ingen selskap overleve uten at kundene er fornøyd. Nå er vi ved veis ende. Kundene har sendt SAS topplinje nedover så ettertrykkelig at bunnlinjen til slutt falt ut. Resultatet ble at regjeringene i Norge, Sverige og Danmark måtte gå inn med ca 6 milliarder kroner for å redde selskapet. Gjorde de det som gode eiere for å redde arbeidsplasser og investeringer eller som smarte politikere for å redde forestående valg? En ting er sikkert: kundene har stemt SAS ut av markedet – nå lever selskapet på respirator.
Hva nå SAS? Personlig vil jeg tro (som en rekke andre) at SAS blir kjøpt opp av et annet flyselskap innen Star Aliance grupperingen – Lufthansa peker seg ut. Deretter tror jeg at SAS mandat vil være å betjene Skandinavia og deler av Europa. Alliansen betjener det globale markedet.
Hva er lærdommen av dette: ledelse og ansatte må tilpasse seg endrede markedsforhold og strukturer. Dersom man neglisjerer kundene vil de straffe deg på en grusom måte – inntektene dine blir borte mens du slås med kostnadene og de ansatte.
Fra Aftenposten 9 februar 2009.
SAS' pressekonferansen 3 februar avdekket en ny forretningsmodell , 3000 færre ansatte og et stort behov for ny kapital. For et stolt selskap som fløy høyt på pyramidene, er dette en trist erkjennelse. Hvordan kan vi forstå SAS vandring fra å kjøpe selskaper og satse globalt til å selge selskaper og satse lokalt?
Det finnes ikke noen enkel forklaring, men to fenomener stikker seg frem. Først hadde vi de strukturelle endringene som skjedde da billigselskapene fikk luft under vingene. I USA hadde vi South West Airline. I Europa fikk vi Ryan air. Felles for begge var at de drev frem et sett av nye løsninger for et reisevillig publikum – noe som presset de etablerte høypris –høyservice selskapene til å totalrenovere sine forretningsmodeller. SAS har slitt voldsomt i denne transformasjonen. Dette skyltes ikke bare dårlig ledelse, men også en kulturell reorientering for de ansatte. En ting er å være rekruttert og trent for et full-service konsept, noe annet er å jobbe for et lav-pris selskap. Historien vil vise at de ansatte viste sen tilpasningsevne og ble for lenge hengende igjen i det gamle paradigme. Kunne ledelsen ha påskyndet prosessen? Fagforeningene var heller ikke direkte pådrivere i omstillingen. Mens ledelsen brukte mye tid på interne konflikter utviklet konkurrentene seg videre til de nye markedskravene. SAS ble hengende etter.
Det andre trekket som kan forklare SAS forestående landing som selvstendig selskap er deres gradvise refokusering fra kundene til de ansatt – noe som ledet til at energien gikk ut av kundekontakten. De organisatoriske kampene som har pågått over lang tid har rammet kundene på en utilbørlig måte. Reaksjonene har ikke uteblitt. I utallige TV-innslag har svært misfornøyde kunder fremført sin harnisk over SAS. Sånt etterlater et inntrykk ikke bare hos de rammede, men også ovenfor andre som planlegger neste reise. For stadig flere kunder falt SAS ut som et reelt alternativ når de skulle velge neste reise. Når inntektene fra kundene faller fortere enn kostnadene må man ende opp i et gigantisk underskudd. Gjennom Norsk Kundebarometer ved BI har vi sett hvordan kundenes tilfredshet med selskapet har gått mot stadig lavere verdier. I 2002 var kundetilfredsheten 65,1 og lojaliteten 72,2. I 2008 var de samme tallene henholdsvis 57,2 og 83,2. Økningen i lojalitet skyltes at de kundene som er igjen ikke har reelle alternativer. I et effektivt reisemarked med reelle alternativer kan ingen selskap overleve uten at kundene er fornøyd. Nå er vi ved veis ende. Kundene har sendt SAS topplinje nedover så ettertrykkelig at bunnlinjen til slutt falt ut. Resultatet ble at regjeringene i Norge, Sverige og Danmark måtte gå inn med ca 6 milliarder kroner for å redde selskapet. Gjorde de det som gode eiere for å redde arbeidsplasser og investeringer eller som smarte politikere for å redde forestående valg? En ting er sikkert: kundene har stemt SAS ut av markedet – nå lever selskapet på respirator.
Hva nå SAS? Personlig vil jeg tro (som en rekke andre) at SAS blir kjøpt opp av et annet flyselskap innen Star Aliance grupperingen – Lufthansa peker seg ut. Deretter tror jeg at SAS mandat vil være å betjene Skandinavia og deler av Europa. Alliansen betjener det globale markedet.
Hva er lærdommen av dette: ledelse og ansatte må tilpasse seg endrede markedsforhold og strukturer. Dersom man neglisjerer kundene vil de straffe deg på en grusom måte – inntektene dine blir borte mens du slås med kostnadene og de ansatte.
Abonner på:
Innlegg (Atom)